收购是“智慧”的较量

本文来源于网络，作者是李玉萍，对打算收购的创业者有着深刻的警示意义。企业家在做任何事情的时候，都不应该靠热情和激情，而应该靠对自己企业的细致考察和有效评价。在此与创业者共勉！

回顾近几年国内的几次收购，大多以“一个破头”或“一张肿脸”收场，但可以肯定的是，所有收购的初衷都是受“利益”驱使的。

在金融海啸的经济环境下，通过低价抄底获得的价值和机会可能是独一无二的。一般来说，主要有三个价值观：

市场规模。可以获得短期内无法建立的市场或渠道，从而扩大市场份额；

品牌价值。通过收购获得一个有一定口碑的品牌，缩短品牌建设的时间和体验；

稳定成熟的团队。稳定熟悉的运营团队是企业进入市场的一种非常难得的资源。

但纵观亚洲整体的收购案例，成功的案例很少，尤其是在中国。比如1995年三星galaxy以3.77亿元收购了当时全球第五大个人电脑厂商AST，4年后以2亿美元卖出；1996年，日本NEC收购了当时在美国门店成绩突出的电脑厂商PackardBell，但很快退出零售市场；明基收购西门子失败，TCL收购失败等.这说明收购不仅仅是一个技术问题。笔者将对近年来的收购案例进行分析，总结事件的教训。

　案例1：“天上掉下的馅饼，其实就是陷阱!”——明基收购西门子手机

2005年6月8日下午4点，明基正式宣布收购西门子全球手机业务。在转让手机业务的同时，西门子提出了有利条件：不仅无偿转让手机业务，还支付5亿欧元偿还债务，向明基提供3.5亿欧元现金和服务，并以5000万欧元收购明基股份成为其战略股东。如果从表面上看这次收购，“明基”显然捡了个“大便宜”。

然后，一年后，明基宣布正式推出西门子品牌。2005年10月，在明基正式合并西门子手机业务后的短短三个季度里，其运营亏损总计达新台币128亿元。与此同时，明基的股价从35元(NTD，下同)跌至17元以下，总市值蒸发了一半。最致命的是，被明基收购的西门子手机全球市场份额从2004年9月的4.2%下降到11月的2.2%，市场份额排名也从第六位下降到第八位。原定2005年第二季度扭亏为盈的目标根本无法实现。

虽然明基董事会可以私下筹集4亿美元，但估计需要8亿欧元来填补明基-西门子的黑洞。面对“难以填补”的漏洞，明基董事长李坤耀选择“断尾”来解决可能出现的“永恒灾难”。

经验总结：明基以8亿欧元换来教训，李坤耀也经历了严重的幻灭。之前对西门子的R&D能力和先进文化寄予厚望，但合并后他发现这个架构已经完全陈旧了。明基的生命力肯定不足以重新激活这个旧结构。他在一篇文章中写道：“那也是我一生中最黑暗的一天。所有用生命的大赌注换来的荣耀和梦想都开始褪色。在他职业生涯中建立的获奖声誉和明基团队的能力从过去就受到了广泛的尊重，现在也受到了质疑……”

“商即商”，商人必须精通“商业道德”。明基的惨败其实是面对巨大的馅饼诱惑，忘记了商业讲究“互利”，不能靠“打赌”取胜。“意大利”的背后可能是一个“大陷阱”。